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        就在2017年12月29日同一天，蘇寧“蘇鮮生”精品超市在北京蘇寧八里莊生活廣場(chǎng)開業(yè)，與盒馬鮮生十里堡店隔街對(duì)望;京東7fresh生鮮超市則落地北京亦莊大族廣場(chǎng)，與即將開業(yè)的盒馬鮮生亦莊店相隔不過三公里。

        表面看來，三家模式相近，都是被稱為“四不像”的“超市+餐飲”的復(fù)合經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，同時(shí)支持O2O線上線下的下單配送服務(wù)，實(shí)現(xiàn)3公里范圍內(nèi)半小時(shí)配送服務(wù)。

        也就是說，阿里、京東、蘇寧三家又一次盯上了相同的市場(chǎng)，彼此之間的近身肉搏也無疑從線上轉(zhuǎn)到了線下。

        但仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)三者各有不同、也各有挑戰(zhàn)。

【京東的左右互搏】

        在這個(gè)業(yè)態(tài)的布局，京東布局是最晚的。三家店同樣有可供堂食的海鮮加工區(qū)、高比例的生鮮品類、3公里半小時(shí)達(dá)的免費(fèi)配送、線上線下相互導(dǎo)流等。因而，7fresh被業(yè)內(nèi)人士貼上了對(duì)標(biāo)阿里盒馬鮮生的標(biāo)簽。

        但7fresh的側(cè)重點(diǎn)還是與盒馬鮮生有所不同。不同于盒馬鮮生首先關(guān)注的是周邊消費(fèi)者三餐吃什么，7fresh首先關(guān)注的是如何讓餐飲區(qū)以體驗(yàn)為主、鼓勵(lì)快速流動(dòng)，而“不要真的成為餐廳”。

        京東相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，希望將7Fresh打造成京東零售生態(tài)圈發(fā)展的樣板，在產(chǎn)品、餐飲、供應(yīng)鏈、智能科技等多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有線下生鮮超市的超越，為消費(fèi)者提供更加便捷的選擇。

        可見，在“超市+餐飲”里，7fresh并沒有把餐飲追求到太過極致。因而，從某種程度來說，7Fresh更多只是對(duì)京東生鮮乃至整個(gè)京東平臺(tái)有力的線下補(bǔ)充。畢竟，在線上線下融合的大趨勢(shì)下，缺乏線下基因，一直是京東廣被詬病的一個(gè)問題。

        京東稱，接下來7Fresh將“舍命狂奔”，要在3到5年的時(shí)間，將7Fresh開到1000家店以上。對(duì)于喊出過5年內(nèi)在全國(guó)開設(shè)超過100萬家便利店的京東來說，1000家店的口號(hào)不算宏大。

        不久前，騰訊入股永輝及永輝旗下子公司永輝云創(chuàng)，其中永輝云創(chuàng)最主要的兩個(gè)項(xiàng)目便是生鮮便利店業(yè)態(tài)的永輝生活和生鮮超市業(yè)態(tài)的超級(jí)物種。談到為何站隊(duì)騰訊，永輝董事長(zhǎng)張軒松直言，因?yàn)轵v訊與永輝不存在業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。而永輝與京東的合作一直沒有辦法展開的原因在于快消品和生鮮領(lǐng)域一直在打價(jià)格戰(zhàn)，永輝無法接受。

        換句話說，在永輝和京東之間，彼此融合過程中，左右手互搏問題依舊沒能很好解決。

【阿里的資產(chǎn)重車】

        盒馬鮮生的問世，比7fresh早了差不多兩年的時(shí)間。2016年1月，盒馬鮮生首家門店在上海開業(yè)，經(jīng)過一年多的運(yùn)營(yíng)，盒馬鮮生全國(guó)擴(kuò)張計(jì)劃也開始提速。去年9月28日，盒馬鮮生在全國(guó)5地同時(shí)新開10家門店，全年則共計(jì)開出25家門店。

        盒馬鮮生CEO侯毅曾直言公司已進(jìn)入“舍命狂奔”的階段，未來有望在直轄市、省會(huì)城市等一線城市開設(shè)2000家直營(yíng)或合資店。按照計(jì)劃，2018年，僅北京地區(qū)，盒馬鮮生就將在主城區(qū)開設(shè)30家新店，超過當(dāng)前全國(guó)總門店數(shù)。

        同樣是“舍命狂奔”，盒馬鮮生似乎較京東更有底氣。畢竟，最早的門店至今已運(yùn)作兩年，無論是商業(yè)模式探索還是全國(guó)范圍內(nèi)的跑馬圈地，盒馬鮮生都已經(jīng)上了軌道。

        但盒馬鮮生面對(duì)的挑戰(zhàn)是，重運(yùn)作模式。盒馬鮮生采用重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)面積通常為4000-10000平方米。這意味著，物業(yè)選擇、成本壓力都是擺在其面前的一道難題。

        有媒體以北京市場(chǎng)為例算了一筆賬，根據(jù)北京市場(chǎng)的平均情況，5000平方米體量的店鋪員工數(shù)量至少需要過百人。其中包括店長(zhǎng)、值班經(jīng)理等管理層人員，以及負(fù)責(zé)分揀、理貨等工作的普通員工，而普通員工的最低薪資現(xiàn)在基本已經(jīng)達(dá)到每月5000元的水平;在租金方面，目前北京市購物中心的平均租金為6元/平方米/天。據(jù)此粗略計(jì)算，5000平方米店鋪的月租近至少要每月90萬元。另外，門店前期的裝修成本如果按3500元/平方米計(jì)算，5000平方米店鋪的裝修費(fèi)用保守也需要2000萬元。而這還沒有算上水電、設(shè)備、食材損耗等費(fèi)用。

        況且，一線城市內(nèi)的優(yōu)質(zhì)物業(yè)已成稀缺資源。市區(qū)內(nèi)大面積、帶停車場(chǎng)的物業(yè)數(shù)量有限，遠(yuǎn)郊雖相對(duì)容易找到合適物業(yè)，但客流量和目標(biāo)客群受到制約。

【蘇寧的“輕”和“巧”】

        不同于盒馬鮮生、7Fresh，蘇寧的蘇鮮生走的則是相對(duì)輕而巧的路子。

        以近期新開的蘇鮮生北京首店為例，營(yíng)業(yè)面積約為2480平方米，主要?jiǎng)澐譃樽灾魃唐方?jīng)營(yíng)區(qū)、美食餐飲區(qū)、生鮮日配區(qū)、店中店招商區(qū)、互動(dòng)體驗(yàn)區(qū)等，商品SKU在7000左右，包括水果、蔬菜、水產(chǎn)、零食、飲料、美妝個(gè)護(hù)等多個(gè)品類。

        餐飲區(qū)域也不過400平方米左右，僅占總面積的1/6左右，且多采取的是聯(lián)營(yíng)輕運(yùn)營(yíng)模式。這種“輕”模式的優(yōu)點(diǎn)是有助于門店降低產(chǎn)品損耗風(fēng)險(xiǎn)、提升運(yùn)營(yíng)的靈活性，以更好地應(yīng)對(duì)未來大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的需求。

        蘇鮮生定位于精品生活超市，但其實(shí)是蘇寧超市的升級(jí)版。去年年底在北京、成都、南京同時(shí)開業(yè)的三家，都是重裝升級(jí)之作。而在未來，蘇寧超市則將全部升級(jí)為蘇鮮生。這樣結(jié)合原有門店優(yōu)勢(shì)、因地制宜的模式，相對(duì)方“巧”了很多。

        蘇鮮生的第一家門店于2017年4月問世，開在江蘇徐州。截至目前，蘇鮮生一共在5個(gè)城市擁有6家門店。根據(jù)蘇寧不久前宣布的大開發(fā)戰(zhàn)略，即3年新開15000家店的目標(biāo)，蘇鮮生今年將新開50家門店，2020年累計(jì)達(dá)到306家店，覆蓋全國(guó)各大重點(diǎn)城市。

        3年新開300家店，與京東、阿里動(dòng)則1000家店、2000家店相比，這個(gè)數(shù)字顯然保守了許多。這自然是有利有弊。利的是，它可能會(huì)規(guī)避掉一定程度的風(fēng)險(xiǎn)，護(hù)著蘇寧的巨輪更穩(wěn)健的行駛;弊的是，規(guī)模優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)立即顯現(xiàn)。

【結(jié)語】

        在阿里的宣傳中，盒馬鮮生被認(rèn)為是阿里新零售的排頭兵;在京東的口徑里，7fresh被看作是京東無界零售的試點(diǎn);在蘇寧的介紹里，蘇鮮生是打開蘇寧智慧零售的一個(gè)新業(yè)態(tài)。

        調(diào)查報(bào)告顯示，2017年，中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模約為1391.3億元，同比增長(zhǎng)59.7%。然而，另一項(xiàng)數(shù)據(jù)則顯示，目前我國(guó)整個(gè)商品零售額中有15%以上是通過網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)的，但是生鮮產(chǎn)品在網(wǎng)上銷費(fèi)的比例卻不足3%。對(duì)于嗅覺敏銳的商家來說，過低的滲透率，往往意味著空間與機(jī)會(huì)。

        此外，在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，生鮮不僅是剛需、是購買頻率非常高的一個(gè)品類，更是未來生活方式提升改造的一個(gè)窗口。而單純靠線上顯然是不能夠滿足消費(fèi)者對(duì)于生鮮消費(fèi)多樣化、多場(chǎng)景、多入口需求的，因而，布局線下門店，尋求線下支點(diǎn)，打通線上線下場(chǎng)景，必然會(huì)成為各家接下來的一個(gè)主要工作。

        毫無疑問，這將成為未來零售的一大戰(zhàn)場(chǎng)。